Лидерство, экспертность, победоголизм

СТИЛЬ: Александр, вы пришли в туристическую сферу около 10 лет назад. Как это произошло? Почему была выбрана именно эта область для бизнеса?

АЛЕКСАНДР ГАЛАХОВ: Компания «1001 тур» — первый для меня проект, создаваемый практически с нуля. До этого я был руководителем небольшого рекламного агентства — уже действующего бизнеса. И, честно говоря, по внутренним ощущениям рекламный рынок не был мне близок в том проявлении, в котором существовал, а поскольку по своей натуре я человек, не терпящий долгое время физический или внутренний дискомфорт, то стал искать более приемлемую для себя область. Совместно с моим партнером Александром Кайгородовым было принято решение отдать предпочтение франчайзингу, поскольку это давало возможность сразу стать частью успешного федерального проекта. Рассматривались разные ниши, но по какой-то причине потянуло именно в туризм. Сейчас думаю, что если бы я на старте знал уровень конкуренции и возможные подводные камни, то, наверное, испугался бы. В этом плане хорошо, что мы не слишком глубоко копали (смеется). И если сегодня проводить параллель между работой на рекламном и туристическом рынках, конечно, наши ожидания оправданы сполна.

Когда вы открывались, какие ставили перед собой задачи? Формировали свою особую миссию и философию компании?

Сразу хотелось создать правильный бизнес-проект — с четкими целями, задачами, стратегическими сессиями, с привлечением фокус-групп, с глубиной и целостностью. Не с написанным на салфетке в ближайшем баре, а по-книжному грамотным бизнес-планом. Этому поспособствовал уже полученный ранее опыт, а также образование факультета бизнеса НГТУ. Делая всё таким образом, мы чувствовали, что это правильно и работает. Так и оказалось. И в какой-то момент нас настолько захватила туристическая среда, что остановиться было уже невозможно, — хотелось быть лучшими, первыми. И тогда мы выделили для себя основные ценности компании: лидерство, экспертность и победоголизм (спасибо Евгению Чичваркину за столь точный термин).

Сейчас мы сознательно не трансформируемся в сетевую компанию, где в каждом офисе сидит, условно говоря, по два человека, поскольку таким образом пропадает синергетический эффект от единой базы знаний, создаваемой коллективом. Для нас важно, чтобы наши сотрудники — менеджеры по работе с клиентами — могли воочию увидеть то, что они продают. Для этого они постоянно участвуют в рекламно-информационных турах, целью которых является узнать, изучить и почувствовать место, куда потом мы отправляем отдыхать наших туристов. Благодаря такому глубокому погружению мы можем порекомендовать нашим клиентам путевки или маршруты, основываясь на собственном практическом опыте.

На момент открытия офиса нам посчастливилось, если можно так выразиться, попасть в две активные волны — кризиса и захода в Сибирский регион иностранных туроператоров. Благодаря кризису уравнялись шансы на здоровую конкуренцию между начинающими компаниями и мастодонтами рынка, а туроператоры, по моим ощущениям, ставили перед собой первоначальную задачу охватить наибольшее количество туристических компаний. Если помните, тогда путевки в Турцию могли стоить 10–12 тысяч рублей, что, безусловно, привело к быстрому развитию данного сегмента в Новосибирске. Таким образом, примерно через полтора года мы, можно сказать, встали на ноги, появились возможности расширяться, ежегодно набирая и обучая новый персонал.

Каков ваш стиль взаимодействия с клиентами?

Я учу менеджеров не показывать клиенту миллион вариантов, перекладывая тем самым на него бремя принятия решения, а задавать клиенту миллион вопросов, чтобы суметь предложить ему тот самый тур его мечты. Здесь всё построено на ощущениях — у сотрудников компании нет пошагового алгоритма, как общаться с людьми, поскольку это невозможно, нужно просто чувствовать и слышать человека. Именно поэтому наши менеджеры постоянно варятся в среде большого коллектива, потому что, как только они все рассядутся по десяти офисам, их знания сведутся исключительно к личным и теоретическим, а это не даст возможности понимать клиента и применять свой опыт.

Казалось бы, в нашем бизнесе всё просто — вот направление, вот билеты, вот отель. Но, поймите, в туризме нет продукта как такового: если только представить, сколько в принципе имеется стран, направлений перелета, городов и гостиниц — получается великое множество различных комбинаций. Поэтому в каждом отдельном случае требуется индивидуальный подход. Ведь на кону эмоции, их невозможно вернуть, обменять или продать, человек либо кайфует на отдыхе, либо нет — это очень большая ответственность. Благо, наш коллектив это понимает и работает на максимум.

Помимо высокого уровня экспертности и умения чувствовать клиентов, что еще важно для успешного функционирования вашего бизнеса?

Большой акцент мы делаем на технологичность — это позволяет нам всегда быть рядом со своими клиентами, при этом не надоедая им бесконечными СМС и электронными письмами. Безусловно, мы всегда держим руку на пульсе — менеджеры находятся на связи 24/7, но всё же наш подход немного отличается от того, что привыкли видеть клиенты туристических компаний. Во первых, даже электронные рассылки мы стараемся делать интересными и познавательными — рассказываем о странах, в которых недавно побывали наши сотрудники, делимся впечатлениями и опытом. Во вторых, менеджеры являются не просто передатчиками информации между компьютером и клиентом, а изначально выстраивают долгосрочные доверительные отношения. В третьих, внутри офиса налажены технические системы таким образом, что коллектив всегда знает и помнит о том, с кем ему нужно связаться, когда и зачем, — процессы полностью автоматизированы.

А еще, насколько мне известно, в вашей компании выстроена уникальная организационная структура, подобную которой редко встретишь в туристических фирмах.

Еще в 2009 году, в момент открытия и становления «1001 тура», мы поняли, что в аспекте организации работы внутри компании и распределения сил и компетенций нам нужно действовать не так, как принято у большинства турфирм. Тогда мы решили прописать абсолютно все функции наших сотрудников, и выяснили, что у менеджеров по работе с клиентами ни много ни мало а порядка ста обязанностей — начиная от ухода за цветком и заканчивая подачей документов на визу. Затем мы выделили 11 функций, связанных непосредственно с взаимодействием между клиентом и менеджером, приняв решение расширить команду. На первый взгляд, особенно для небольших туристических компаний, кажется, что лишних денег на содержание дополнительного персонала нет, но есть одно «но» — как только в бизнесе присутствует грамотное распределение обязанностей и общие дела выполняют отдельные люди, сразу появляется почва для дальнейшего развития.

Сейчас в компании есть собственный визовый менеджер, в перспективе на ближайшее время — создание визового подразделения. Отдел продаж мы также со временем структурировали по трем направления. Первый сегмент — сотрудники, начинающие свой путь в туризме, они занимаются самыми популярными и традиционными направлениями отдыха, такими как Таиланд, Турция, Вьетнам и т. п. Второй сегмент — ведущие менеджеры компании с опытом от полутора до пяти лет, имеющие более высокий уровень компетенций и возможности формировать туры в менее «заезженные» туристические места. И третий, VIP-сегмент, название которого говорит само за себя — менеджеры, знающие о туризме то, что известно лишь единицам не только в Новосибирске, но и в России. Этот отдел занимается выстраиванием настолько индивидуальных маршрутов, что вам достаточно сказать им, что в пятницу вы должны быть в Германии, в субботу необходимо заехать на Сейшелы, а в понедельник слетать в Исландию, — и они сделают это.
Одна из важнейших задач для развития компании — чтобы каждый сотрудник был исключительным профессионалом в своей области, а не взаимозаменяемым элементом на любой позиции.