Хватит работать больше – начинайте работать умнее!

СТИЛЬ: Марина Кимовна, вы как-то сказали, что у тренеров сегодня два пути: заниматься одной темой и становиться лучшим в ней или быть универсалом, постоянно наращивая пакет предложений. Почему вы выбрали второй путь?

МАРИНА КИЯНОВА: Дело в том, что я была в числе первых, кто начинал работать на рынке бизнес-образования в России. Естественно, в этой сфере не было не то что узких специалистов, а вообще — никаких, поэтому, когда рынок начал развиваться, мне пришлось развиваться вместе с ним и писать программы под заказ. Для сравнения: это как западная и восточная системы лечения. На Западе отдельно лечат уши и зубы, на Востоке — человека в целом. Я быстро поняла, что такой восточный комплексный подход мне более близок, потому что любая компания — это живой организм, где все процессы взаимосвязаны и только консультанту-универсалу под силу решать системные проблемы бизнеса и ставить перед собой по-настоящему масштабные цели. Например, моя цель и даже, можно сказать, миссия — это формирование бизнес-элиты.

Очень амбициозная цель.

Явно выходящая за пределы моей жизни (смеется). Но если серьезно, именно масштабная цель позволяет не останавливаться в развитии. Дело в том, что критерии для определения бизнес-элиты очень жесткие. Первый — это потребность мыслить и, что особенно важно, действовать. 90% людей хотят изменений, но при этом совершенно не готовы меняться сами. Просто люди хотят, чтобы рядом с ними каким-то образом стало больше ресурсов, не прикладывая к этому стараний. Второй критерий — это наличие персональной стратегии, которая подразумевает наличие личной качественной цели. Заработать миллион и быть миллионером по своей сути — не одно и то же. Третий и самый главный критерий элиты — это ответственность, которую человек берет за свою жизнь. Отсутствие этой ответственности — проблема всей России, где люди жалуются президенту, что им не выдали пособия, не отремонтировали дороги и не починили трубы в доме, и первое лицо государства вынуждено выполнять работу управдома. Эта необходимость заниматься текучкой, вместо того чтобы решать глобальные стратегические задачи по развитию компании, знакома любому собственнику бизнеса. Он сам бегает по клиентам, заключает договоры, следит за дебиторкой, забывая, что, как сказал Питер Друкер, «текучка съедает любую стратегию на завтрак».

Как же изменить ситуацию?

Бизнес-модель компании — это стопроцентное отражение картины мира собственника, поэтому прежде всего мы начинаем работать с его мировоззрением. При этом я против излишней психологизации — пусть этим занимаются мои собратья-коучи. Мне достаточно понять, какие ограничения мешают масштабированию конкретного бизнеса — главной цели любого руководителя компании.

Какие ошибки чаще всего совершают собственники бизнеса на пути к этой цели?

Первая — понятие «сегмент целевой аудитории» размывается, на смену ему приходят сценарии поведения потребителя, а бизнесмены не готовы с этим работать. Вторая — постановка нереальных стратегических задач. Когда компания, имеющая 0,5% рынка, хочет иметь 30% — это все равно как если бы «АвтоВаз» решил пробиться в мировые лидеры по производству автомобилей. Третья ошибка — работать так, словно ваша компания находится в вакууме и конкуренты не дышат в затылок. Ни одна стратегия развития не работает без четкого понимания конкурентных преимуществ вашей компании перед другими компании. Либо вы обозначаете свои конкурентные преимущества, либо демпингуете и теряете в прибыли — третьего не дано. Четвертая общая проблема — отсутствие понимания того, что масштабировать бизнес можно тиражируя команды, а не магазины и точки. И, наконец, пятая, вытекающая из четвертой, проблема — абсолютное нежелание создавать такие команды, обучать персонал и делегировать полномочия. Это тем более усложняет жизнь, что качество рынка труда падает и в ближайшие годы в компании будут приходить сотрудники со все более низким уровнем образования. Почему сегодня редкий менеджер по продажам задерживается больше двух недель? Потому что работодатель думает, что этот менеджер знает, как работать, а он не знает и знать не хочет. Поэтому надо снизить уровень требований, найти людей, умеющих читать и желательно писать, разработать или купить у консультантов скрипты продаж для них, выдрессировать, посадить к телефону и включить запись телефонных звонков. И привязать их деньги не к результату, а к правильному процессу, то есть переходить к процессному управлению и внедрять полностью выстроенную модель на новых рынках.

Вы только обозначаете собственнику все перечисленные проблемы или решаете их вместе с ним?

Мы вместе проговариваем все эти проблемы, находим слабые места в конкретной компании и принимаемся за работу. Каждый день я ставлю перед собственником новые приоритетные задачи, буквально за волосы оттягивая его от текущих дел, чтобы он начал управлять по-новому. Основная цель бизнеса — отчуждение процессов от персоналий. Именно такую новую бизнес-модель мы шаг за шагом и выстраиваем. В результате каждый делает то, что он должен делать: сотрудники обеспечивают прибыль компании, а собственник занимается ее стратегическим развитием. Скажу сразу: бывает, что уже поздно затевать подобную перестройку. Когда ваш автомобиль утонул по лобовое стекло, бензин кончился, а денег на то, чтобы наполнить бак, нет — остается лишь списать случившееся на отрицательный опыт и начать новый проект. Поэтому не стоит ждать, пока ситуация прижмет вас к стенке, не нужно успокаивать себя тем, что ваша компания худо-бедно плывет, в то время как у конкурентов все еще хуже. Возьмите на себя ответственность за свою жизнь и свой бизнес и, вместо того чтобы работать все больше (куда уж больше!), начинайте работать умнее!