Создадим вам «проблемы» за ваши деньги

«Ворчите, господа, ворчите!»

Существуют компании с большой историей, уже имеющие устоявшиеся традиции, ритуалы, привычки. Результат, который они получают в виде прибыли или проблем, всегда производная от этих ритуалов. В том случае если собственник получает прибыль, не имеет никаких проблем и полностью доволен результатом, он не наш клиент. Ему не нужны ни новые системы менеджмента, ни консультанты, ни стандарты. И да здравствует стабильность! Только вот незадача: не видел я такого в своей жизни. 17 лет практики, более 200 реализованных проектов — все это время я ищу бизнес, в котором все хорошо, и пока не нашел.

Сетования же собственников о том, что продажи могли бы быть повыше, а сотрудники могли бы проявлять больше рвения, слышу постоянно. Это явный сигнал к тому, что традиции и ритуалы, родные, годами взлелеянные, пора менять. Иначе ворчание в очень короткий срок может трансформироваться в недовольство, раздражение и даже разочарование собственника: клиенты исчезают, а персонал ленив и бездарен. Для всех будет только лучше, если собственник обратится к нам как можно раньше, только-только почуяв неладное. В этом случае шансов на успех у нас будет больше, а перемены случатся гораздо быстрее, веселее, мягче. Поэтому ворчите, господа, ворчите! С этого начинаются все великие изменения в организациях.

TQM, СМК, ISO 9001: стереотипы, заблуждения и трудности перевода

Нужно отметить, что мы не строим системы менеджмента качества по МС ISO 9001 или каким-то другим стандартам. «Кипа никому не нужных регламентов, бюрократия, бумага ради бумаги и т. д.» — нам самим мешают подобные штампы о стандартах системы менеджмента. Существует логическая ловушка, в которую попали все, кто говорит на русском языке. Когда-то давно, лет сорок-пятьдесят назад, словосочетание Total Quality Management (TQM) перевели как «всеобщий менеджмент качества», и этот перевод в свое время лег в основу СМК ISO 9001 в России. И все мы строим качество, контролируем качество, следим за качеством продукции, не учитывая, что качество продукции лишь производная от системы качественного менеджмента! Для нас TQM звучит дословно как «тотально качественный менеджмент». Нам повезло, мы не знали всей предыстории, перевели TQM дословно и по сей день следуем заключенному в таком переводе смыслу — строим системы качественного менеджмента. А такой подход в организации всегда выходит далеко за пределы каких-либо стандартов.

Любая организация — это система, система взаимодействия между клиентами и продавцами, между сотрудниками внутри компании, между топ-менеджментом и собственниками, между организацией и контролирующими органами и т. д. и т. п. Стандарт же на систему менеджмента ISO 9001 или любой другой (а их не один десяток) — это очередная попытка описать систему взаимодействия, структурировать ее, выявить закономерности и тем самым дать возможность первым руководителям, собственникам бизнеса (прежде всего именно собственникам!) избежать стандартных ошибок в управлении. Это первая задача, которую мы вместе решаем. Но, как любая попытка структурировать, загнать в рамки, стандарт упрощает, не учитывая все разнообразие и индивидуальность систем. Сохранить здравое, уникальное, самобытное — вот вторая и не менее важная задача при улучшении системы.

В каких случаях СМК компании необходима?

Сейчас появился запрос на «пульт дистанционного управления» бизнесом, на который мы реагируем с удовольствием. Проект «Атлант», который подружил нас с журналом СТИЛЬ, тому подтверждение. Собственники устают от оперативного управления бизнесом и пытаются выйти в позицию рантье, наблюдателя. Мы для себя приняли термин «позиция капиталиста», то есть человека, владеющего капиталом и управляющего им. Подчеркиваю: управляющего не станками, не процессами, не людьми, а записями на счетах. И для этого необходимы другие механизмы управления, которые повысят доверие собственника к происходящему, если вдруг он не захочет проводить ежедневные планерки, разруливать авралы и разбираться с изменениями налогового кодекса. Некая панель управления, показывающая в любой момент времени не только доходы/расходы/прибыль, показатели прошлого, что уже случилось. Нужны индикаторы, работающие на опережение, предупреждение, дающие возможность независимого регулярного контроля и корректировки. Как правило, на создание такого «пульта» уходит полтора-два года. Все это время собственник включен в процесс, привыкает к новой роли и постепенно выходит в «позицию капиталиста». Поверьте, самое большое потрясение испытывает именно он. Вспомните свой детский восторг, когда вы впервые отпустили руль, катаясь на велосипеде, а он продолжал ехать. Нечто подобное испытывают и наши клиенты, когда компания начинает работать уже без их непосредственного участия.

А сертификация полезна или противопоказана?

Мне случалось находиться и со стороны предприятия, и со стороны консультантов и могу заявить твердо в надежде на дискуссию: сертификации бесполезна и даже опасна самоуспокоением. Очень часто она противопоказана организациям, которые хотят стать лучше! Получение сертификата не подтверждает жизнеспособность системы менеджмента. Сертификат подтверждает соответствие требованиям стандарта, часто формально. Сертификат можно сравнить со справкой о состоянии здоровья, которую мы обязаны предъявить на входе в бассейн. Эта справка не может гарантировать чемпионских результатов и даже того, что мы не утонем в этом бассейне. И согласитесь, гордиться тем, что вам разрешили снять верхнюю одежду и окунуться в воду, нелепо. Дальше нужны замеры, системы тренировок, тренеры, знающие, в какой последовательности, с какими нагрузками вам стоит заниматься, и самое главное — ваше упорство в достижении поставленных целей.

Отсидеться не получится

Довольно часто руководители компаний хотят максимально отстраниться от происходящего и готовы платить кому угодно, лишь бы все изменилось как-нибудь без их участия. Для подобных случаев у меня есть притча:

Представьте себя капитаном корабля, команда которого собрана давно и работает слаженно, путь известен, груз и пункты его доставки знакомы, на море ни ветерка. Что делает капитан в такой обстановке? Верно, пьет ром!

Вдруг на борт поднялись какие-то умники-консультанты и на птичьем языке рассказали о том, что команда работает неправильно, груз упакован плохо и идти нужно будет новым, никому не известным маршрутом! Вы доверите им управление? Или отпустите штурвал? И ром, уверен, потеряет вкус!

Эволюционно изменить организацию может только один человек — главный распорядитель ресурсов, собственник или генеральный директор. В революции же я не верю: они всегда лотерея с непрогнозируемым результатом.

Потому наше предложение желающим улучшить систему — давайте вместе посмотрим, какие проблемы мы найдем или создадим вам за ваши деньги и как будем их решать!

Немного занимательной математики и выводы

Для себя мы разделили организации на два типа: организации с «советской» корпоративной культурой и организации новой волны. Заметнее всего изменения, как ни странно, в первых. Ты просто приходишь, заручаешься поддержкой босса, подбираешь «команду неуспокоенных», задаешь вектор, скорость, и изменения происходят сами собой.

Второй тип — компании, уставшие от нововведений, от незаконченных проектов, организационных преобразований, от CRM, HRM, ERP и других модных слов на три буквы. В этих проектах, как правило, не учитывается одна очень важная мелочь: только люди могут меняться, если, конечно, захотят! Не программы, не регламенты и не бизнес-модели. Люди и их привычки — вот точка приложения усилий!
Для проведения самых невероятных изменений в любой социальной системе (от дружной компании в 20–30 человек до 100-тысячной корпорации или государственной машины) нужны 1,5–2 года, 7–10% активных носителей идеи и условия, позволяющие им действовать. Начинается всё с того, что главный выходит к людям и громко заявляет о новых приоритетах, о планах их достижения и произносит: «Вперед!»

И еще немного цифр:

• 20–30% избыточных ресурсов в любой (ЛЮБОЙ!) организации можно найти и пустить на достижение самых амбициозных целей;
• 20–25% сотрудников в организации — золотой фонд, носители ключевых компетенций. Их лучше выделить и поработать над их мотивами отдельно;
• до 10% населения — балласт (если верить Джеку Уэлчу), избавившись от которого, вы только повысите общий мотивационный фон в организации.

Все остальные поверят вам и будут следовать вновь созданным правилам, ритуалам. Если вы сами им будете следовать и добьетесь этого от своих первых заместителей, соратников, друзей!
Наша же задача — помочь собственнику осознать направление, расстояние, время и выбрать скорость этого бега, показать возможные препятствия на пути и способы их обойти, потренировать организацию, сфокусировать и мотивировать сотрудников. После чего быть всегда рядом и радоваться ее успехам.

Развитие — это всегда выход из зоны комфорта. В книге «Приключения Алисы в Стране чудес» Чарльза Доджсона озвучен главный принцип изменений: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Вам нужно лишь научиться получать удовольствие от того, что дискомфорт, турбулентность, неопределенность — норма. Наши клиенты соглашаются с этим, становятся нашими друзьями и приводят своих друзей. Пусть так будет всегда! Звучит как тост… 