Непрерывное финансирование — инструмент для устойчивого управления предприятием
Михаил Матюхин
генеральный директор «ДатаКрат-С»
Основная проблема нашего общества — это сложившаяся система отношений между людьми, когда один человек ставит свои интересы выше другого, применяя для этого различные основания: возраст, выслугу лет, звание, опыт и т.д. Это приводит к тому, что основной способ организации предприятия напоминает принцип курятника: клюнь ближнего, плюнь на нижнего, лизни вышнего. Такой подход отражается и в распределении денег в организации. Как обычно поступают начинающие компании? Распределяют финансы по мере поступления на проблемные участки организации, затыкая дыры. Например, новый, более мощный компьютер приобрели, а необходимое оборудование
на склад не купили. В результате — перекос в системе. Помимо бессистемного подхода к финансированию существует еще и классический бюджетный подход, который приводит к более стабильным результатам, но тут слишком велик человеческий фактор в принятии решения кому и сколько денег выделить — и «курятник» начинает процветать
Для меня идеалом является союз собственников, основанный на коллективном предпринимательстве. Такой тип отношений эффективен в многофункциональных компаниях с филиальной структурой и множеством отделов, руководители которых стараются взаимодействовать, помогая друг другу, а не оттягивая себе максимальное количество выручки
Но бизнес растет, меняется, появляются новые инструменты и подходы. Появление «бирюзовых» и «горизонтальных» организаций, а также внедрение принципов холократии, например, это как раз результат попыток бизнеса найти более эффективные формы, научиться точнее использовать имеющиеся ресурсы, в том числе и финансовые.
Ведь финансы — это кровь бизнеса, и если система сосудов нарушена, то тот или иной орган недополучает кровоснабжение и начинает сбоить.
У нас принято в большей степени симптоматику лечить, без диагностики. Но ведь нужно устранять причину, а не давить симптомы. Не хватает крови? Настрой кровоток правильно, и всё будет хорошо.
Однажды я решил, что в моей компании классическая организация финансов невозможна, и начал анализировать мировой опыт, успешные наработки... Все они вели, в общем-то, к тому же «курятнику». Исключением являются две системы, которые меня вдохновили: в сельском хозяйстве — система Чартаева (СССР, Дагестан) и в промышленности Springfield ReManufacturing Corp (SRC) — американская компания по производству оборудования, базирующаяся в Спрингфилде, штат Миссури. Для меня идеалом организации является союз собственников, основанный на коллективном предпринимательстве, когда каждый человек заинтересован в собственном результате и результате компании. Такой тип отношений наиболее эффективен в многофункциональных компаниях с филиальной структурой и множеством отделов, руководители которых стараются взаимодействовать, помогая друг другу, а не оттягивая на себя максимальное количество выручки.
В указанных примерах этот подход привел к десятикратному росту производительности. Так у меня возникла задача — организовать в «ДатаКрат-С» равные взаимоотношения всех сотрудников через справедливую систему распределения денег.
Как это работает?
Мы разработали программу, в которой финансовые средства распределяются автоматически между участками деятельности (подразделениями компании) сразу в момент поступления их на предприятие, по заранее определённым правилам и долям. В результате руководитель подразделения (центра финансовой ответственности) получает в свое распоряжение средства, которые находятся на специальном счете (кошельке). Кошельки в свою очередь имеют еще подразделы, так называемые целевые резервы (например, налоги, заработная плата, себестоимость), средства, поступившие на кошелек, тут же по заданным правилам еще распределяются на целевые резервы, они остаются в распоряжении руководителя данного подразделения, но тратить он их может только на определенные цели: на налоги, на зарплату, на оплату поставщикам и т.д.
Благодаря прозрачности и своевременности распределения поступивших средств у нас нет задолженности перед поставщиками, перед налоговой инспекцией, своевременно выплачивается зарплата, отдельные подразделения не тянут поступления на покрытие своих потребностей — они распределяются автоматически.
Мы пользуемся системой непрерывного финансирования уже более десяти лет. Это мотивирует, сотрудники знают свою гарантированную долю и заинтересованы в результатах своего труда. Начальник каждого отдела и руководитель каждого филиала без согласования с финансовым директором могут направлять на цели деятельности своего участка отчисляемые в его зону ответственности финансы.
Другим важным элементом системы является мотивация сотрудников, она тоже привязывается к размерам поступлений денег в кошельки и не может превышать размеров этих поступлений, в результате у предприятия не возникает невыполнимых обязательств, снижения поступлений в тяжелые времена и реализуется принцип Генри Форда: «Зарплату вам платит не работодатель. Он только перераспределяет деньги. Зарплату платит потребитель».
Что даёт непрерывное финансирование
Самое главное, что дает непрерывное финансирование, — это возможность полноценно делегировать ответственность за результат деятельности руководителю подразделения, непосредственно эту деятельность осуществляющего. Иными словами, заинтересованность каждого руководителя в результате означает еще и его ответственность за максимально эффективное использование финансов. Потратил неэффективно — это заметила вся компания, потому что любой неверный шаг сказывается на общем результате. Система становится более управляемой, потому что каждый принимает участие в управлении в пределах своих компетенций и стремится помочь другому, чтобы вся компания работала эффективно.
Все подразделения работают без сбоев, никто не ждет финансирования текущих расходов. Что это означает на практике? В рамках причитающихся подразделению средств руководитель имеет возможность самостоятельно ими распоряжаться для достижения стоящих перед ним целей. Ему нет необходимости писать служебные записки и ждать их одобрения у финансистов, он не услышит: «Мы в этом месяце всё потратили на закупки, жди». Нет прямой зависимости от затрат других отделов или настроения главного по финансам. Полноценные возможности при полной ответственности.
И еще один момент: мы не можем потратить то, чего не заработали, чем сейчас мало кто может похвастать. Вся компания работает в рамках своих реальных возможностей. Это очень упрощает планирование, горизонт нашего планирования всегда понятен. Каждый сотрудник компании ориентирован в пространстве, знает о планах компании и строит свою деятельность сообразно общим целям. Никто не рассчитывает на средства, которых у компании нет.
