Сервис как религия

8 / 2019     RU
Сервис как религия
Альбина Логачева генеральный директор центра бизнес-технологий «Практика успеха», создательница конференции «Секреты сервиса»
О главных составляющих успешного развития компании мы поговорили с организатором конференции «Секреты сервиса» и хедлайнерами мероприятия.

LT: Альбина, в чем особенность конференции «Секреты сервиса» в этом году?

АЛЬБИНА ЛОГАЧЕВА: Мы пригласили новых потрясающих экспертов в области корпоративной культуры, которые расскажут о том, как создать в компании фундамент сервиса — корпоративную религию, основанную на ценностях и общей идее. Есть три уровня развития корпоративной культуры: цирк (трюк за денежное вознаграждение), театр (исполнение своей роли) и церковь (служение идее). Это база, о которой Константин Харский написал целую книгу — ее, кстати, можно получить в подарок на нашем сайте.
В России всего четыре компании, признанные на мировом уровне образцом российского сервиса: сеть кофееен «Буше», компании Splat, «Аскона» и «Фабрика окон». Спикеры от компании Splat в прошлом году выступали на нашей конференции. В этом году у нас будут эксперты от «Буше» и «Асконы».

Не так уж и много компаний для нашей страны…

Да, поскольку у нас принято внедрять сервисные технологии точечно, а эти ребята действуют системно. Сервис должен быть не столько в инструментах, сколько в стратегии бизнеса. Очень часто на стратегических сессиях говорят о бизнес-процессах, о финансах, о создании новых филиалов — о чем угодно, но не о клиенте. Но если клиента нет в стратегическом планировании, то какое место он может занимать в жизни компании? Когда клиент малоинтересен компании, то и компания также малоинтересна клиенту. Исходя из этого, нужно выстраивать стратегию, отталкиваясь от потребностей клиента. Важно учитывать, что клиенты развиваются быстрее компании, поэтому и их потребности меняются довольно быстро. Прекрасно, если компания может не только считывать и использовать текущие тренды, но и предвидеть будущие.

Альбина, список заявленных спикеров «Секретов сервиса» впечатляет каждый год. Каким образом вы подбираете экспертов?

Я ежегодно посещаю конференции по сервису в Москве и Санкт-Петербурге, а в этом году прошла еще и международную сертификацию директоров по сервису. На этих мероприятиях и выбираю лучших экспертов, которых лично приглашаю на нашу конференцию.

А достижения участников ваших конференций вы отслеживаете — что им чаще всего удается внедрить в сервис своих компаний?

Конечно, как раз достижения наших участников — это для меня главный мотиватор в организации конференций. После «Секретов сервиса» многие участники продолжают с нами сотрудничать в рамках консалтинга, остальных мы также всегда спрашиваем, что им удалось внедрить в компании. Многие участники после конференций стали гораздо больше делегировать сотрудникам полномочий по решению конфликтных и спорных ситуаций с клиентом. Например, если компания клиенту оказала недостаточно качественную услугу или допустила где-то ошибку, то администратор может тут же предложить бонус в качестве комплимента: скидку, ужин, поход в спа и т. д. Для этого можно использовать таблицу, где в одном столбике прописаны возможные спорные ситуации, а в другом — то, что компания в этом случае может предложить в качестве компенсации. Часто в качестве комплимента используются сертификаты партнеров компании, для которых важны потенциальные клиенты. Таким образом, администратор, имея определенные полномочия, может тут же оперативно решить проблему во взаимоотношениях с клиентом — а это и есть сервис, который в итоге приносит компании прибыль.

LT: Илья, какой профессиональный опыт вы извлекли, изучая секты изнутри?

Илья Степанов, эксперт в сфере коммуникации, профайлер, бизнес-тренер, советник в Совете Федерации РФ, преподаватель МГУ, МГИМО, Русской школы управленияИЛЬЯ СТЕПАНОВ: Главный вывод, который я сделал за время работы, — люди не уходят в секты. Люди уходят откуда-то — у них что-то не складывается во взаимоотношениях в семье, на работе. Поэтому бесполезно вразумлять человека: «Посмотри, это же обман, мошенники! Зачем ты туда ходишь?!» Когда мы отговаривали человека, приводили ему аргументы, то любая наша сила действия активировала силу противодействия — человек лишь убеждался, что мы не правы. Решение оказалось в рамках взаимодействия не «человек — секта», а «человек и его окружение». Как только у человека налаживались отношения в семье, на работе, в окружении, то он возвращался в эту социальную среду. Дело в том, что человеком, который уходит в секту, движет поиск определенной эмоциональной и языковой среды. Чаще всего здесь же скрыт поиск смысла. Потребность в ответе на вопрос «зачем?» есть у всех. Грубо говоря, когда родившемуся ребенку отрезают пуповину, то он, вырастая, начинает метаться в поисках, где бы опять найти ту пуповину, которая обеспечит системами питания и понимания того, зачем я живу. Секты, или, как я их называю, идеологические организации, эту потребность закрывают. Что касается подсаживания на психотропные вещества или наркотики, то в сектах это обычно не практикуют. Проще прокачать по эмоциям, дестабилизируя и подвергая сомнению устоявшийся мир.

Что, помимо здравого смысла, помогает противостоять чужим убеждениям?

Стабильная защита от чужого влияния — это развитие самосознания, эмоционального интеллекта и критического мышления, то есть способности задавать себе вопросы: «Зачем мне эта мысль? Для чего мне это действие? Что сейчас происходит? Откуда это берет начало? Зачем человек мне это говорит?»
В ситуациях, когда нужно дать ответ, лучше всего взять небольшую паузу, успокоиться и подумать: а зачем я хочу дать тот или иной ответ? А может, лучше вообще не отвечать? Мы часто боимся что-то не успеть сказать, возразить, донести свою точку зрения. Когда собеседник выражает свои эмоции, не обязательно на них подсаживаться, возможно, стоит отстраниться: «Ок, я тебя услышал». Обдумывая ответ, мы, как правило, отвечаем себе на вопрос «почему я хочу ответить?». Но это вопрос прошлого. Вопрос будущего «зачем я хочу ответить?»

Илья, каким образом опыт, полученный при изучении сект, вы используете в бизнес-культуре?

Чтобы у сотрудников глаза горели, а сам бизнес был живым, нужно начинать с построения большой идеи. Дальше нужно переходить к идеологии, созданию ритуалов. Руководители думают, что такие мероприятия, как планерки, совещания, стратегические сессии являются ритуалами. Но важно понимать, не что мы делаем, а к какому эмоциональному состоянию это приводит сотрудников. Как правило, получается, что планерки, наоборот, приводят к раздражению. А вот спонтанные ритуалы, которые люди создают в курилках, возле кулеров или обедая вместе, — это то, что помогает сотрудникам сбрасывать агрессию, обсуждая руководство и клиентов. При этом управлять такими ритуалами собственник не может.
Еще одна проблема многих компаний — это неготовность сознания сотрудника к повышению в должности. Часто бывает, что, например, специалиста повышают до начальника отдела, а он продолжает мыслить и реагировать так же, как и раньше. Недостаточно просто отправить его учиться — психика не трансформировалась в нужное поле. В нашем обществе нет процесса инициализации, в результате которого человек заслуживает какого-то статуса. Многие сотрудники находятся в статусе ожидания — они не знают, повысят ли их, и если повысят, то когда и за что. Бывает, что человек упахивается, а повышают совсем другого — например, того, кто умеет хорошо коммуницировать. И тогда человеку вообще непонятно, за что повышают. Важно, чтобы каждый сотрудник осознавал, какую череду действий он должен совершить, чтобы произошло его вертикальное или горизонтальное перемещение в должности.

На тренингах вы рассказываете, как побуждать собеседника принимать выгодные для себя решения. Поделитесь приемами?

Важно концентрироваться не на выстроенных в голове аргументах и диалогах, а на собеседнике.
Эффективность коммуникации определяется той реакцией, которую она вызывает. Управлять коммуникацией лучше исходя из эмоций, испытываемых собеседником.
Во время переговоров, так же как и в личном общении, лучше выглядеть радушным простачком, чем акулой бизнеса. Если человек видит перед собой собеседника, который вызывает страх, то в его организме начинают вырабатываться адреналин и кортизол — гормоны, присутствие которых будет препятствовать доверию. И наоборот, радушный человек, разделяющий с тобой общие интересы и ценности, воспринимается как «брат по крови», вызывая прилив окситоцина.

Какие навыки в целом помогают человеку повышать свои компетенции в реалиях современного мира?

Сегодня важным навыком человека является развитие четырех К‑компетенций: коммуникации, кооперации (коллаборации), креативности и критического мышления. Эти компетенции и есть основа для достижения успеха — как в реализации проектов, так и в развитии бизнеса.

LT: В то время как сегодня внедряются технологии измерения эффективности сотрудников, вы говорите, что главное не показатели, а здравый смысл. Не возникают ли ситуации, когда «здравый смысл» у каждого свой?

Евгений Щепин, управляющий по внешним коммуникациям в компаниях «ВкусВилл» и «Избёнка». Автор книги «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» (Москва)ЕВГЕНИЙ ЩЕПИН: Здравый смысл — на то и здравый, поскольку не может быть у каждого принципиально разным. В бизнесе многие инициативы сотрудников, связанные, например, с ответственностью или с творчеством, убиваются излишними бюрократическими показателями. Люди надевают шоры и начинают стремиться жить в установленных рамках, лишь бы соответствовать показателям, которые очень ограниченны. Шаг влево, шаг вправо кажется сотруднику уже чем-то бессмысленным.
Но это не значит, что мы не видим цифр, но работа с ними происходит по факту. Например, если нас не удовлетворяет количество чеков у продавца, то мы будем разбираться с проблемой. Но работа ради цифры не является задачей сотрудника. В нашей компании были разные периоды развития, и мы поняли, что ориентация на численный показатель заметно ограничивает эрудированных разносторонних сотрудников. Во главе компании должен стоять клиент и его потребности, а не цифры. Такая бизнес-стратегия придумана не нами — сегодня все больше компаний осознают ее эффективность и применяют в работе. Я недавно вернулся из Америки и лишь убедился в этом. Если же компания ориентируется на цифровые показатели, то клиент от этого может только страдать — к примеру, магазин начинает впаривать покупателю просрочку, переклеивать ценники и т. д. Российским компаниям в этом направлении еще много работы, главное, определить правильный вектор движения. Понятно, что бизнес — это не социальный проект, его задача приносить доход. Но прибыль как раз и является демонстрацией того, что компания выбрала правильную стратегию развития.

Расскажите подробнее о вашем принципе реализации проектов «сначала пули, ядра потом».

Эта фраза принадлежит Джиму Коллинзу. Принцип заключается в том, что вместо «запуска ракеты» и соответствующей масштабной подготовки нужно протестировать гипотезу ценностей малой кровью, не вкладывая в проект сразу десять миллионов рублей. Многие предприниматели смотрят на создание бизнеса или запуск нового проекта через парадигму «либо идеально, либо никак». Но сегодня эта позиция является абсолютно проигрышной. Условия жизни сейчас меняются слишком быстро, поэтому не факт, что если ты, лежа на диване, просчитал бизнес-модель, то всё так и будет в реальности. Жизнь стопроцентно вносит свои коррективы, поэтому задача стартапа — воплотиться как можно быстрее. Только так можно проверить, насколько в нем есть потребность у общества. В нашей компании мы тестируем много различных проектов, но их стоимость укладывается в пределы ста тысяч рублей. Если же на запуск проекта требуется сразу миллион, то это уже не является проверкой гипотезы ценностей.

Евгений, вы пишете в книге, что доверие клиенту помогает компании экономить. Каким образом это происходит?

Да, но это не значит, что мы лишь обнимаемся, закрыв на всё глаза. Идеология нашей компании заключается в том, что мы создаем комфортные условия, ориентируясь на большинство наших покупателей — честных, порядочных людей. Конечно, среди общего количества всегда есть те, кто будет злоупотреблять доверием.
Например, мы даем покупателям возможность вернуть без чека непонравившийся товар и получить назад его полную стоимость. При этом бывают случаи, когда покупатель приносит хвостик от колбаски и говорит: «Знаете, что-то было невкусно, верните деньги». Но при масштабах нашей компании, имеющей тысячи магазинов, нет смысла думать о том, как защититься от злоупотребления трех покупателей, которым везде хочется что-то хапнуть. Задача доверия — это лояльность к продукции остальных 99,9% покупателей. К тому же благодаря беспрепятственным возвратам мы получаем поток качественной обратной связи, что позволяет компании делать продукцию еще более конкурентоспособной.

Вы рекомендуете читать больше хороших книг, чтобы делать меньше плохих дел. Поделитесь, какие последние три книги вы прочитали?

Это книга Говарда Шульца «Как чашка за чашкой строилась Starbucks» — интересная книга, написанная бывшим председателем совета директоров Starbucks. Еще одна из недавно прочитанных — «Империя должна умереть» Михаила Зыгаря. И третья книга — о диктатуре показателей. Не помню точное название, но книга наглядно подтверждает то, о чем мы и говорили — абсурд цифровых показателей эффективности сотрудников. Успех компании сегодня измеряется явно в других категориях.