Вверх по спирали ценностей

LT: Чтобы быть в обойме, нужно постоянно учиться — таково одно из правил современного делового мира. Но почему эффективность бизнеса не всегда эквивалентна количеству курсов, пройденных руководством и командой компании?

ЮЛИЯ ОВЕЧКО: Потому что чаще всего люди учатся, потому что кто-то сказал, что надо бы «походить на курсы». Это как если бы мы, не зная, что будем готовить, купили полную тележку продуктов и оставили их киснуть в холодильнике — потому что нет ни времени, ни понимания, что с этим всем делать. То же самое с информацией. Книги, семинары, курсы — это инструменты, которые подбираются в соответствии с конкретно поставленными задачами. Притом подбираются осознанно. Если у вас есть запрос, скажем, на оптимизацию бизнес-процессов, нужно искать автора, чья методика подходит по стилю вашей компании и откликается лично вам: «Быстрее, лучше, дешевле» или «Дао Тойота» — как говорится, почувствуйте разницу.

А если сегодня «Дао», а завтра внезапно Тони Роббинс — модные техники сменяют одна другую, а 2020 год ещё ускорил этот процесс. Значит ли это, что каждый раз нужно забывать всё, что было прежде, и учиться новым навыкам?

Скорости действительно растут, и с этим надо научиться жить. Безусловно — перестать держаться за знания и уметь «переучиваться», но при этом отличать быструю моду от классики. Каждый собственник бизнеса имеет уникальный опыт, который помог добиться определённых результатов. Выведите из этого опыта принципы, которые в вашей практике работали всегда: «нормально делай — нормально будет», «сначала думай, потом говори», «слушай, что тебе говорят люди» и т. д. Я намеренно утрирую, чтобы было понятно, насколько близкими вам должны быть эти принципы. По сути, это ваша личная формула успеха, которая помогала выживать в любых условиях. Создав собственную базу знаний на все случаи жизни, вы сможете быстро апгрейдить свои компетенции по мере появления новых вызовов.

Приведите пример такого апгрейда.

Возьмём классические инструменты постановки задач. Когда-то весь менеджмент строился примерно так: руководство ставило условный пятилетний план, распределяя задачи между департаментами и отдельными сотрудниками, — и все работали, связанные негласным договором коллективной ответственности. На смену этой модели пришли жёсткие приказы: «позвони», «напиши», «принеси» — всё императивно, всё здесь и сейчас. Когда приказной тон стал некомфортным, появилось требование квалификации: человек знает, как выполнить ту или иную функцию, и делает это. Ну, а сегодня люди вообще невосприимчивы к общению в стиле «подай-принеси». Вместо этого менеджер должен изначально обозначать результат, который необходимо обеспечить: «В 13:00 у меня на столе должен лежать отчёт по работе с клиентами в форме таблицы». Таким образом, на этапе постановки задачи формируется персональная ответственность за её решение, и мы видим эволюцию классического подхода к этому важнейшему элементу управленческого процесса. Если вы руководитель, то я предлагаю вам выписать классические функции управления — планирование, организация, мотивация, мотивация, контроль, анализ — и для каждой перечислить десять способов её осуществления, которые используете именно вы. Вы воочию убедитесь, что функции не меняются, а вот способы их осуществления постоянно требуют обновления. И, чтобы не утонуть в этих обновлениях, можно структурировать прокачку своих знаний и навыков, руководствуясь концепцией спиральной динамики Клэра Грейвза. Спираль Грейвза поможет понять, на каком этапе развития ваш бизнес находится прямо сейчас и какие управленческие инструменты для вас актуальны. Более того, в теории спиральной динамики чётко прописаны инструменты, подходящие для каждого этапа. Там есть варианты «для начинающих» и для гуру, для небольших команд и крупных предприятий, для тех, кому всё ещё нужен пятилетний план, и для тех, кто придерживается партнёрского стиля в руководстве.
Спиральная динамика Грейвза предполагает деление любого процесса развития на системы: от выживальческой «бежевой» до целостной, глобальной, текучей и многомерной «бирюзовой».

Расскажите, что значит эта структура, и в какой цвет окрашен российский бизнес?

Очень многие российские компании находятся на «фиолетовом» уровне — это клановые структуры, в которых сильны родственные связи, действует круговая порука, велика роль символов. Если проецировать этот этап развития на человеческую жизнь, то это доподростковый период, где «один за всех», «побеждает дружба», а тесная ценностная и эмоциональная связь сотрудников с брендом — это залог устойчивости компании. После фиолетового идёт бунтарский красный уровень, когда организация встаёт в оппозицию к миру и начинает биться за место под солнцем. Затем наступает относительно спокойный «синий», когда команде удаётся наконец выработать правила поведения, упорядочить свою внутреннюю жизнь и более-менее стабильно получать результаты. И, наконец, мы переходим к «оранжевому» уровню, где царствует парадигма «успешного успеха» и в коллективе начинают проявляться лидеры, нацеленные на достижение личного изобилия. Далее следуют ещё три витка спирали, но проблема в том, что наш бизнес и так постоянно пытается прыгнуть из «фиолетового» в «оранжевый», игнорируя предыдущие уровни развития, где закладывается фундамент большого успеха.

Очень многие российские компании находятся
на «фиолетовом» уровне — это клановые структуры,
в которых сильны родственные связи, действует
круговая порука, велика роль символов

Западные деловая культура, коучинг как порождение этой культуры и, конечно, соцсети психологически загоняют наших предпринимателей в «оранжевую» зону, не давая ни прочувствовать удовольствия от занятия любимым делом, ни спокойно выстроить стабильную бизнес-модель, с которой можно будет безопасно наращивать обороты.

И что с этим делать?

Раз уж сами собственники бизнеса уже зашли на этот крутой «оранжевый» вираж, нужно адаптировать к данной ситуации сотрудников, среди которых преобладают «фиолетовые» и «синие». Сейчас, когда в компанию приходит новый специалист, руководитель видит в нём прежде всего новые рабочие руки и начинает грузить поручениями: «пожалуйста, принеси», «пожалуйста, напиши отчёт». А человек-то едва успел прочитать должностную инструкцию (если она вообще есть), и круг его обязанностей ещё даже не сформировался в его голове. Выполняя требования руководителя, он выполняет требования руководителя — и ничего больше. Вы попросили отчёт — он сделал отчёт, и будет весьма удивлён претензиями к качеству отчёта, ведь в его голове «всё нормально». Требуя исполнения поручения, но предъявляя претензии к качеству исполнения, руководитель НЕграмотно формирует профессиональное отношения сотрудника к работе.

Как тогда грамотно? Вроде бы, всем понятно, что делать надо хорошо.

А вы спросите у сотрудников, как они понимают это «хорошо», и позвольте им сказать всё, что они думают. Уверяю вас, вы услышите удивительные вещи, но постарайтесь не реагировать на них слишком эмоционально. Даже если сотрудник на полном серьёзе заявляет вам, что его обязанности заключаются в том, чтобы отсидеть в офисе с девяти до шести — это вы виноваты в том, что изначально не адаптировали его к должности. Спросите, как он сам понимает, в чём заключается его работа, что станет для него эффективным результатом его деятельности и ключевым критерием качества. Сформируйте у специалиста внутренний стержень и внутреннюю систему оценки, соответствующие вашей компании. Говорите с ним только о результатах и о степени приближения к результатам — не «ты не позвонил», а «ты потерял клиента». Возможно, такая риторика комфортна не для всех, но только при установлении логических связей между действием и результатом формируется профессионализм команды. Это особенно важно учитывать, имея в виду, что на рынок труда зашли зумеры. Молодёжь 20–25 лет не работает через «надо» и «должен» — они не жили в те времена, когда долг был превыше всего. Им близки вдохновляющие понятия: «важно», «полезно», «эффективно». Эти люди не бездельники, как принято считать — они хотят работать и реализовывать себя, но у них не развита способность устанавливать причинно-следственные связи. Они тяжело накапливают какой-то опыт, и формирование их профессионализма — опять-таки задача руководителя.

Маневрирование между уровнями спирали, да ещё и поколениями — и всё это опять на руководителе, который и так всего себя отдаёт бизнесу, возможно уже лет двадцать. Неужели нельзя раз и навсегда выстроить структуру, которая будет работать более-менее сама?

Можно. Для этого, «отдавая всего себя бизнесу», неплохо бы разобраться, кем вы хотите быть для команды в этом бизнесе. Когда я спрашиваю об этом предпринимателей, мало кто отвечает «хочу быть собственником компании». Зато многие видят себя надёжной опорой для своего дела, вдохновителем, примером для других. Так вот, если у вас есть какая-то ответственная роль в команде, вы не выйдете в стабильность, потому что без главного вдохновителя (то есть вас) коллектив работать не будет. Или будет, но никогда не выйдет на новый уровень. Если вам нравится быть этаким Чёрным плащом, который всегда спасает ситуацию, то команда так и будет сидеть под вашим надёжным крылом.
Поэтому, если вы возглавляете компанию двадцать лет и вам хочется быть не столько локомотивом команды, сколько наблюдателем со стороны, спросите себя: «Что я делаю для того, чтобы мой коллектив осознавал, что я именно такой?» Так руководители чаще реализуют свои потребности, чем строят бизнес.

Хорошо, представим, что собственник наконец вздохнул свободно и делегировал основную массу своих полномочий ответственному лицу. По какому пути он может пойти дальше, чтобы сохранить динамику личностного роста?

Природа истинного лидера предполагает постоянное развитие. В ответ на этот запрос создаётся масса образовательных инструментов, где говорится про амбициозные цели, жизненную миссию и всё такое. Но мир меняется слишком быстро, и те самые амбициозные цели слишком сложно сопоставить с реальностью. Допустим, вы мечтали отойти от дел и создать экопоселение на Алтае. Но если вы никогда прежде не жили в деревне, то и представить не можете, как реальность отличается от ваших представлений. Чтобы понять, чем вам заниматься дальше, лучше отталкиваться от ощущений «каким я хочу себя чувствовать?». Сейчас много творческих профессий, которыми можно заниматься в поддерживающем режиме. Например, благотворительность. Любой социальный проект строится по законам экономики, поэтому вовлечение в эту сферу предпринимателей, разбирающихся в рыночной игре, всегда даёт лучший результат. Можно уйти в менторство и стать наставником для небольших компаний. В России есть национальная федерация менторов и коучей, где можно найти аудиторию, чтобы делиться опытом за деньги. Безусловно, популярны и творческие направления: рисование, дизайн, блогинг. Но и здесь неплохо бы делать то, что вы как предприниматель могли бы монетизировать. Один мой клиент увлекался пивоварением. Он варит пиво для друзей в подвале своего дома и не исключает, что когда-нибудь откроет полноценный пивной заводик. То есть развивать компетенции в поддерживающей профессии, но не терять духа предпринимательства. Оторвавшись от своей природы, с головой уйдя в творчество, активизм или духовность, вы быстро заскучаете, начнёте тратить свою кипучую энергию на амбициозные, но невнятные затеи, растеряете социальные связи. Поэтому в поисках дела для души подумайте, какой дополнительный профит могло бы принести вам новое увлечение. Приумножать свои ресурсы при любой возможности — это ценный навык, ведь только в ресурсном состоянии мы можем двигаться вверх по спирали жизни.

Упражнение № 1. «Фигушка»

Возьмите ручку и лист бумаги. Напишите инструкцию по складыванию фигушки. Представьте её в деталях: сколько в ней будет пунктов, будут ли иллюстрации, добавите ли вы видео? Представили? А теперь ответьте на вопрос «Зачем я это сделал(а)?» Если вы заранее знаете, делаем мы инструкцию по развитию мелкой моторики у детей, техническое задание для дизайнера CGI или эскиз плаката на митинг, то заранее продумаете формат подачи информации и сэкономите время, чернила и бумагу. А может быть, вообще скажете: «Да не буду я это писать!» Такое реактивное поведение — это проявление наших животных инстинктов, вносящих смуту в любой трезвый расчёт. Поэтому в следующий раз, когда вам нужно будет что-то сделать, спросите себя «для чего?». Начните с чашки кофе: для чего вы её налили — взбодриться, расслабиться, перебить голод? Предваряйте подобными вопросами даже самые простые, привычные ситуации, и каждая минута вашей жизни будет проходить осознанно.

Упражнение № 2. «Как вы учитесь?»

Вспомните последнее, чему вы научились: подтягиваться на турнике, готовить ризотто, монтировать видео и т. д. Как вы это делали? Если методом проб и ошибок, то вы — активист. Вы не освоите новый навык, пока не проживёте его самостоятельно, наступив на все возможные грабли. Если вы заранее прочитали инструкцию к действию, проверили техническую готовность и «приготовились записывать», то вы — теоретик. Вам нужен наставник, который будет вас направлять, постоянно подтверждая, что вы всё делаете правильно. Если каждое ваше действие должно приносить измеримый результат, то вы — прагматик. Пафосные лозунги и долгосрочные цели вас раздражают, в обучении вам нужен ментор, который будет раскладывать процесс буквально по шагам. Если вы учитесь через осознание процессов, сопровождая обучение бесконечными вопросами «а что, если?», то вы — мыслитель. Вы можете действовать, только когда понимаете всю суть вопроса и его структуру.
Определите свою манеру обучения, подберите наиболее подходящий для вас формат усвоения знаний, найдите «своего» преподавателя — пусть ваше обучение будет вам только в радость и на пользу!

Упражнение №3. «На каком этапе ваше лидерство?»

Уровень лидерства определяется не качествами человека, а людьми, которые за ним последовали. Поэтому оценивать себя как лидера руководителю следует по вопросам своих сотрудников.
«Как делать?» Если чаще всего к вам обращаются с таким вопросом, то вы — Ведущий специалист. Ваше любимое выражение «проще самому сделать», а сотрудники и рады: самим не надо напрягаться. Ваш главный страх — стать для кого-то нехорошим.
«Что делать сегодня?» Если вы постоянно слышите этот вопрос, то вы — Начальник. «Работают, пока стоишь над душой», — сетуете вы. На самом деле, вы боитесь, что кто-то подумает, что вы не знаете, как поступить. Определитесь уже, вы хотите «порулить» или результатов.
«Как правильно поступить?» Поздравляем, вы — Руководитель. Ваша команда научилась справляться с текущими задачами и обращается к вам по сложным ситуациям и принципиальным решениям. На данном этапе самое время заняться стратегией развития, но, возможно, перед вами стоит ограничение — знаете ли вы, в каком направлении развиваться? Попробуйте работать не «от противного», а осознайте, что у вас всё хорошо и, возможно, нужно просто улучшать достигнутый результат.
«Что ещё сделать для результата?» Вы — Управленец, и ваша команда становится вашим партнёром по бизнесу. Каждый сотрудник вовлечён в общее дело и чувствует свою ответственность за общий результат. Работа идёт над амбициозными задачами, для которых важны профессионалы со взрослым отношением к деятельности. И хотя большая часть бизнес-литературы посвящена инструментам этого уровня, заскочить сюда, не пройдя предыдущие, — трудно. Многие и вовсе никогда не становятся управленцами, так как не могут работать в команде, по-настоящему доверять сотрудникам, давать им возможность ошибаться и развивать свои таланты.
«Как стать сильнее?» Вы — Вдохновитель. Это уровень, достигнув которого, можно уходить из оперативной деятельности в бизнесе. Команда чувствует компанию, идею и может действовать самостоятельно. Но важно и руководителю найти в проекте занятие, чтобы дать команде развивать дело дальше.
И, наконец, Легенда – лидер, который не подлежит классификации. Он уникален, гениален, и способен на любой вопрос ответить так, что в голове вопрошающего перевернётся весь мир. Единицы лидеров за всю эпоху человечества стали легендами. Но, согласитесь, в масштабе вашей личной истории, шанс определённо есть.