Пора сказать: «Поехали!»
Елена Чайкина
директор консалтинговой компании «Альянс», бизнес-коуч, фасилитатор
LT: Владельцы бизнеса часто не довольны ходом дел в компании. Команда привыкла работать размеренно, а изменения в нашем VUCA-мире происходят молниеносно. И главное, нет понимания, куда разворачивать бизнес-корабль! Как быть?
Елена ЧАЙКИНА: У некоторых экспертов сейчас звучит такое определение: «Компания должна быть как вода, то есть максимально быстро адаптироваться к изменениям». Один из способов достижения такого состояния — это проведение стратегических сессий. Инструмент этот нельзя назвать новым, многим компаниям он хорошо знаком, но сегодня пользоваться им начали гораздо активнее. Раньше стратегические сессии проводились один раз в несколько лет, сегодня — один раз в квартал.
Если компания не проводила стратегических сессий ни разу, с чего стоит начать?
Всё зависит от задачи, которая стоит перед компанией на данный момент. Как правило, начинают с подробного анализа трендов и тенденций рынка, определяют прямых и смежных конкурентов, сильные стороны компании, имеющиеся ресурсы.
Имея план действий, сотрудники ежедневно принимают операционные решения, которые они пропускают через основной фильтр «Стратегия развития». Это помогает
не сбиться с истинного пути и быстро адаптироваться
к происходящим изменениям
А далее на основании всей информации команда создает план действий по достижению цели с учетом потенциальных угроз и способов их преодоления. Имея план действий, сотрудники ежедневно принимают операционные решения, которые они пропускают через основной фильтр «Стратегия развития». Это помогает не сбиться с истинного пути и быстро адаптироваться к происходящим изменениям.
Почему над стратегией компании владелец бизнеса не может поработать единолично?
Сегодня важно смотреть на свой бизнес шире, а одному это сделать невозможно.
В жестком ежедневном режиме многозадачности мы смотрим на жизнь и процессы туннельно и не видим угроз, находящихся вне нашего поля зрения. Например, рынок такси не ожидал угрозы извне, компании конкурировали между собой, и вдруг появился UBER и смёл всех. Облачные сервисы по хранению данных вытеснили «накопители», многофункциональные телефоны — аудиоплееры.
Получается, стратегическая сессия — это попытка предвидеть?
В какой-то степени, да. Посмотрите, сегодня все инновации, все возможности и все угрозы приходят из смежных отраслей, развитие происходит на стыках. Поэтому сегодня, проводя сессии по определению стратегии развития компании, мы можем заглядывать в дальнее будущее. Иногда команда исследует 5–10 разных отраслей, находящихся вокруг компании, которые будут оказывать максимальное влияние в перспективе.
Мы помогаем команде создать образ компании и смежных отраслей, точки взаимодействия, угроз, поддержки и развития. Важно понять, что даже если вы сейчас лидер рынка и прямые конкуренты далеко от вас отстают, это не означает, что нет компаний в соседних отраслях, которые находятся на принципиально другом уровне развития.
Чем отличается стратегическая сессия от совещания топ-менеджеров по развитию компании?
На совещании руководитель ставит задачи и говорит, как он видит реализацию идей. Участники совещания зачастую делают вид, что согласны, и не высказывают своё мнение, если оно противоречит мнению руководителя. Не редко у участников совещания формируется внутреннее сопротивление, хотя внешне это никак не проявляется. Кто будет спорить с руководителем и ставить свою репутацию, а порой и рабочее место под удар? Что происходит после таких совещаний? Внутреннее несогласие сотрудников начинает затормаживать все процессы внедрения идей. И для этого находятся объективные объяснения. В результате компания тихо дрейфует в зоне безубыточности и никак не может сделать качественный шаг в развитие.
Получается, смена формата влечет изменение в подходах?
Совершенно верно. В команду для разработки стратегии привлекаются руководитель, топ-менеджеры, ключевые сотрудники, лидеры мнений, а зачастую и собственники. Создается открытая атмосфера доверия, и устанавливаются правила дискуссии, соблюдение которых контролирует модератор. Участники одинаково равны и не находятся в поле оценки и пристального контроля. Это дает возможность обсуждать все идеи открыто и высказывать своё мнение. Такой формат создает приверженность и вовлеченность всех участников в процесс, снимает внутреннее сопротивление и несогласие, так как все мнения были выслушаны.
У идей, рожденных в ходе такой сессии, какова вероятность воплощения?
В среднем они реализуются на 80%.
Отмечу, что при таком подходе не возникает обычных для многих компаний явлений: инертности, саботажа на местах, отсутствия веры.
Иногда у сотрудников компании годами копятся претензии к руководству. Можно ли в этой ситуации замотивировать людей и увидеть перспективу?
Стратегическая сессия — универсальный инструмент. Могу привести пример из собственного опыта. Два месяца назад получила заказ на проведение стратегической сессии в компании. В ходе предварительных интервью выяснилось, что сотрудники сильно демотивированы задержкой зарплаты. На это накладывалось полное неверие в успех новых проектов. Работы предполагалось много, а результаты казались очень сомнительными. В ходе предварительных интервью мы собрали всю проблематику текущего момента и перечень важных вопросов для обсуждения, а затем выстроили сценарий сессии таким образом, чтобы все участвующие в сессии сотрудники смогли высказаться по всем самым проблемным и злободневным вопросам, обсудить всё наболевшее, увидеть новые горизонты, сильные стороны компании и ресурсы.
Получилось?
Еще как! Но нужно понимать, что двухдневная сессия тридцати топ-менеджеров — это процесс, который требует управления и модерирования. И это не собрание, когда все сидят за большим столом и по очереди скучно высказывают свою точку зрения. Весь процесс заряжен энергией, энтузиазмом, желанием прийти к консенсусу и пониманию. Все участники вовлекаются в процесс создания стратегии развития компании. Это становится общим детищем! Сотрудники, вовлеченные в создание стратегии, становятся её приверженцами и увлечённо реализуют её в оперативной деятельности компании.
Как часто стоит проводить стратегические сессии в компании?
Сейчас время быстрых изменений, и стратегическая сессия — отличный инструмент для тестирования гипотез. Мы уже говорили о переменчивости мира, технологий, условий существования. Именно по этой причине стратегия развития компании — это не постулат, высеченный в камне на века! Это набор гипотез. Вероятность их осуществления необходимо периодически подтверждать или опровергать. При таком подходе стратегические сессии проводятся раз в год, а сессии, поддерживающие внедрение, — раз в квартал. Скорость создания гипотез и оперативная проверка их качества — тренд сегодняшнего дня.
Новосибирск, Трудовая, 3/1
