Женское лидерство и пандемия

Введение

C 2016 по 2020 гг. я была президентом Rete Ferroviaria Italiana (RFI) (акционерное общество, в котором 100% акций принадлежат сети государственных железных дорог Ferrovie dello Stato с функциями обслуживания национальной железнодорожной инфраструктуры – прим. пер.) В настоящий момент я являюсь членом Совета директоров LVenture Group (венчурного фонда для стартапов, зарегистрированных на фондовой бирже) и председателем аудиторских комитетов банков BNL BNP Paribas, а также спортивного клуба AS Roma. В некоммерческой сфере я являюсь членом Совета директоров ватиканского фонда Centesimus Annus Pro Pontefice, председателем контрольного совета итальянского комитета ЮНИСЕФ и культурной ассоциации Civita. До этого я строила свою профессиональную карьеру в международной сети Deloitte, где с 1997 по 2016 гг. занимала должность партнёра по налоговым вопросам и внесла свой вклад в создание и рост отдела, занимающегося налоговым и корпоративным консалтингом (от первоначальных пяти сотрудников в 1988 г. до 450 сотрудников, специализирующихся в области налогов и корпоративных вопросов в 2016 г.)
Когда я начинала свою карьеру, я была первой женщиной, принятой на работу в Италии в данную сеть компаний, первой женщиной-руководителем в 1987 г., первым менеджером, первой занятой в крупном бизнесе мамой и первым партнёром в консалтинге, поэтому я считаю, что накопила непосредственный опыт лидерства, а также смогла наблюдать за эволюцией этого вопроса применительно к женщинам.

Существует ли женское лидерство?

Уже много лет психологи и социологи говорят о женском лидерстве; с самого начала задаваясь вопросом, существует ли женский стиль лидерства отличный от мужского. Изначально действительно считалось, что стиль руководства должен быть одинаковым. На мой взгляд, при этом путали понятие командования (то есть когда дают указания) и лидерства (мотивирования сотрудников к достижению общей цели).
На самом деле ответ да – существует стиль лидерства, который чаще используют женщины, поскольку он больше соответствует их природным особенностям (но не обязательно этот стиль исключительно женский).

В чём заключается женское лидерство?

В первую очередь неслучайно говорят о лидерстве, поскольку это слово уже подразумевает особый стиль руководства, часто присущий женщинам, который направлен на создание:

• взаимоуважения, гармонии, обмена опытом в коллективе;
• доверия, открытого общения, честности;
• вовлечения всех членов команды/ участия каждого в проекте;
• энтузиазма, командного духа;

и нацелен на то, чтобы:

• объяснять, обучать, передавать опыт;
• давать пищу для размышлений и не давать строгих приказов;
• поощрять обмен успехами с командой.

С помощью каких конкретных моделей поведения реализуются эти женские способы управления?

Вовлечённость.
Умение слушать.
Обмен опытом.
Гибкость.
Постоянный поиск решений, исключающий жёсткие позиции.
Признание ценности мнения каждого, различных личностных качеств и поведения в разных ситуациях (способность не навязывать априори собственную модель).
Понимание психологии собеседников.
Использование самых сильных качеств своих сотрудников.

Подводя итог, можно сказать, что гибкость, посредничество и способность находить компромисс являются неизменными характеристиками женщин-лидеров.
Кроме того, как утверждается в некоторых трудах, женщина, по сравнению с мужчинами, имеет иное отношение к власти.
В этой связи приведу интересную цитату Паолы Северино (известного юриста, специалиста по уголовному праву, бывшего министра юстиции и вице-президента LUISS) из её интервью Corriere della Sera от 24 апреля 2020 г.: «Женщины разделяют заслуги и власть, а мужчины измеряют заслуги властью. Заслуги для женщин не должны быть связаны с властью в качестве естественного и обязательного признания. Женщины часто довольствуется тем, чтобы быть хорошими; мужчины довольствуются только властью и назначают друг друга. Женщинам трудно принимать власть как следствие квалификации и компетентности. Поэтому необходимо сократить разрыв между заслугами и властью».

Пандемия

Некоторые утверждают, что страны, возглавляемые женщинами, более эффективно отреагировали на пандемию (Новая Зеландия, Тайвань, Исландия, Германия и индийский штат Керала). В этих странах, действительно, было зарегистрировано меньше смертельных случаев от COVID-19. Подход, использованный лидерами этих стран: проявление доброты и чуткости наряду с главной целью – спасением жизней – оказался эффективным. В целом, больше всего ценились те лидеры, которые проявляли смирение и уязвимость перед вирусом. Их смирение и прагматичность окупились по сравнению с подходом более «мужественных» лидеров (Трампа, Джонсона, Болсонару), которые потерпели неудачу с точки зрения имиджа.

Женщины-менеджеры неожиданно продемонстрировали больше опасений
по поводу будущего по сравнению с обычными жительницами — возможно, из-за большего осознания неопределенности будущего и из-за привычки искать решения самостоятельно,
а не ждать, пока его примут другие (в политике, социальных институциях,
крупном бизнесе, всевозможных комиссиях Евросоюза и т.д.)

Кроме того, многие женщины оказались на переднем крае науки и здравоохранения (врачи, медсестры, медицинские работники); это позволило им стать очень заметными. Будучи давним членом Фонда Маризы Беллисарио и представителем фонда в регионе Лацио, я активно участвовала в организации и распространении результатов опроса, проведенного социологом Алессандрой Гислери из Euromedia Research для группы женщин-членов фонда (т. е. менеджеров, предпринимателей, специалистов в разных областях) и для группы женщин, состоящей из частных лиц, не принадлежащих к фонду. Этот опрос выявил различие в подходе женщин-менеджеров по сравнению с женщинами-гражданами в целом. Исследование обнаружило одинаковые опасения в обеих группах по поводу неопределенности будущего (в целом женщины полагают, что находятся в невыгодном положении в связи с пандемией с точки зрения безработицы, увольнений, работы и заботы о семье), однако показало разную степень осведомлённости по поводу решений, которые нужно принимать. Женщины-менеджеры неожиданно продемонстрировали больше опасений по поводу будущего по сравнению с обычными жительницами — возможно, из-за большего осознания неопределённости будущего и из-за привычки искать решения самостоятельно, а не ждать, пока его примут другие (в политике, социальных институциях, крупном бизнесе, всевозможных комиссиях Евросоюза и т. д.)

С корпоративной точки зрения COVID изменил перспективу и парадигму – сейчас говорят о новом стиле руководства, более внимательном к:       

• потребностям человека;
• оценке рисков;
• использованию новых возможностей;
• устойчивому развитию во всех областях (экономика, общество, экология).

Поэтому необходимо устойчивое лидерство, способное найти баланс между текущими потребностями и долгосрочным видением.

Менеджер в мире после пандемии должен стремиться к тому, чтобы быть:

• эмпатичным;
• внушающим доверие, внимательным к потребностям персонала;
• способным выявлять новые возможности;       
• способным принимать решения в условиях неопределённости;
• открытым в общении;
• способным к инновациям, поиску новых способов ведения бизнеса.

Многие из этих качеств характерны (но не исключительны) для женского лидерства и поэтому созвучны женщинам-менеджерам или предпринимателям. Таким образом, период после пандемии может представлять отличные возможности, которыми стоит воспользоваться.

Результаты недавнего исследования, проведённого Heidrick & Struggles, опубликованные в прошедшем июне, показывают, что компании, в которых наблюдается высокий уровень гендерной интеграции, имеют более высокую прибыль, являются более инновационными и с большей вероятностью достигают поставленных финансовых целей.
В нём подчеркивается, что так называемый стеклянный потолок всё ещё существует, поскольку во всем мире только 5% руководителей компаний – женщины.
В ходе исследования сравнивалась группа компаний, уделяющих внимание гендерному разнообразию, и менее внимательная к этому аспекту группа. За пять лет уровень роста компаний, более внимательных к гендерному разнообразию, оказался на 62% выше.
Исследование приходит к выводу, что хорошая гендерная политика – это хорошая экономическая и социальная политика. Поэтому сегодня нужны новые экономические решения, и часть из них может заключаться в более активном присутствии женщин в экономической жизни страны.

Что могут сделать компании, чтобы проявить и усилить женское лидерство?              

• Внедрять программы по привлечению женщин в технические профессии;
• проводить политику по распространению совместительства;
• организовать обучение soft skills;
• проводить обучение по разрушению гендерных стереотипов;
• организовать программу наставничества;
• организовать программу коучинга.

Кроме того, поставить конкретные цели в области гендерного равенства, которые подлежали бы специальной оценке эффективности работы руководства (системы MBO).
Предложения по продвижению и увеличению значимости присутствия женщин в различных институтах.
Опыт введения гендерных квот в советах директоров имел важнейшие результаты и вызвал беспрецедентную культурную дискуссию по гендерным вопросам. На основе этого примера следует создать аналогичный механизм квотирования в учреждениях, а также в любой другой профессиональной и непрофессиональной среде, где отсутствие существенного гендерного равенства должно стать неприемлемым с точки зрения культуры. Не будем забывать, что одной из 17 целей устойчивого развития (SDG Goals) Парижского соглашения является гендерное равенство.

Благодарим за содействие в подготовке материала компанию Valore
и лично — её исполнительного директора Франческо Сансоне.