HR-решения от Елены Северюхиной: система, практика и эффективность

LT: Елена, 28 марта в центре «Харизма» вы представляете программу «Инструменты материальной мотивации в новых условиях». Почему именно сейчас возникла необходимость в проведении такого тренинга? 

ЕЛЕНА СЕВЕРЮХИНА: Вести бизнес в эпоху быстрых перемен становится всё сложнее: деньги дорогие, усиливается дефицит кадров на рынке труда, при этом растут инфляционные ожидания увеличения зарплат у сотрудников. Компании вынуждены срочно цифровизировать бизнес-процессы и снижать издержки, растёт доля низкомаржинальных каналов продаж, усиливается влияние мировых экономических трендов и политическая нестабильность.

Все перечисленные аспекты ставят перед руководством компаний и HR-экспертами сложный вопрос: как эффективно управлять повседневной деятельностью компании, одновременно обеспечивая её развитие через правильное руководство людьми? Наш авторский курс, созданный на основе более чем 25-летнего опыта работы в производстве и торговле, нацелен на решение этой задачи. Мы считаем её одной из важнейших, так как сотрудники — ключевой ресурс любой компании, а расходы на зарплату составляют значительную долю бюджета (60–70%). 

Системыцелеполаганиятипа KPI (Key Performance Indicators) или OKR (Objectives and Key Results) широко используютсявбизнесе. Но эти методы пришли к нам из западной управленческой школы. Насколько целесообразно их применение сейчас? Какие советы вы дадите компаниям, решившим обновить систему целей и показателей эффективности?

В Россию KPI и OKR попали в искажённом виде: не как инструменты управления, а как механика выплаты премий, преимущественно годовых. Изначально же эти методики разрабатывались для того чтобы вовлекать сотрудников в достижение целей компании, а бонусы шли вслед за результатами.

Использовать данные методики только для бонусов и без настройки контуров управления –стратегического, операционного и проектного — вредительство. Поэтому и формула: дайте списать, как вы платите (поставьте любую должность) — не работает. Допустим, у одного бизнеса главный бухгалтер работает на операционке, и ему важно отвечать за точное закрытие периода, своевременное списание затрат и качественную отработку итогов инвентаризации. А у другой компании период изменений, и собственник внедряет новую систему учёта, обновляет методологию, настраивая в дополнение к бухгалтерскому контуру учёта управленческий. Получается, должность одна, а мотивационные схемы совершенно разные. 

Использовать OKR, KPI только для бонусов без настройки контуров управления – стратегического, операционного и проектного — вредительство

Компании, которые намерены обновить систему целей и показателей эффективности, должны действовать поэтапно и системно:

Создать стратегию: чётко определить цели компании и задачи на ближайший период.

Установить показатели: выбрать обоснованные и согласующиеся с корпоративной культурой метрики для измерения достижений.

Оценивать качественные цели: устанавливать цели развития, которые можно «потрогать», то есть перевести в конкретные, осязаемые результаты.

Реализовать инициативы: подготовить и запустить проекты и мероприятия, позволяющие перевести цели из разряда лозунгов в реальную деятельность.

Могли бы вы привести несколько примеров эффективного внедрения альтернативных систем мотивации или подбора персонала? 

Взять хотя бы опыт компании «Комус» с численностью персонала около 16 тысяч человек. До реформы кадровая политика концентрировалась на средних показателях укомплектованности подразделений и среднем сроке закрытия вакансий. Нововведение состояло в переходе к контролю каждой отдельной вакансии и отслеживанию отделений, бригад и смен, укомплектованных менее чем на 90%.
В результате мы выявили конкретные недостатки и ушли от обобщений – стало понятно, что именно требует корректировок. После перехода на новую систему разбора сроков закрытия и проблематик укомплектованность достигла стабильных 95% и выше, несмотря на дефицит рабочей силы на рынке. 

Ещё один пример касается офисных сотрудников. Внутри компании существовал конфликт между отделом продаж и бэк-офисным подразделением: продавцы были недовольны качеством внутренних услуг, хотя само бэк-офисное подразделение считало свою работу удовлетворительной. Проблема была решена путём введения чёткого регламента взаимодействия подразделений по типу «внутренний клиент — сервисная функция».

Была разработана модель целевого поведения, определяющая порядок сбора ожиданий, формирования планов и информирования заказчиков. Оценку сотрудников стали производить не только непосредственные руководители, но и представители службы продаж – как заказчики. В результате конфликтные ситуации значительно уменьшились уже через два квартала, а через год это подразделение считалось эталонным по стандартам взаимодействия внутри компании.

Третий пример относится к руководителям отделов продаж (РОПам), чей доход зависел от процентов с продаж. Уровень квалификации большинства сотрудников был низким, текучка среди новичков оставалась высокой. Была введена единая модель работы РОПов и карта оценки качества их менеджмента, связавшая размер бонуса с выполнением качественных показателей. Это простимулировало руководителей уделять больше внимания своим сотрудникам, заняться развитием навыков, повысить требования к исполнению стандартов работы и дисциплины, а не зависеть только от нескольких высококлассных исполнителей. Часть РОПов пришлось сменить, но общая квалификация команды повысилась.

Четвёртый пример – про проектное направление. Проекты тормозились, выполнение сроков затягивалось. Наиболее важные проекты были выделены нами отдельно, проведён тренинг команды по управлению проектами, установлен постоянный мониторинг. Затем заработала прямая связь проектов с системой мотивации. Через год компания удостоилась ряда премий от партнёров за лучшее внедрение проектов.

Эти подходы были использованы мной в нескольких компаниях и доказали свою эффективность. 

Повышение квалификации и постоянное обучение — важная часть корпоративной культуры любого бизнеса. А какие программы и инструменты вы используете в своей компании?

Основное внимание уделяется горизонтальному обучению, или peer-to-peer (англ. «равный к равному». – Прим. ред.): передача лучшего опыта через мастер-классы между сотрудниками одного уровня, проведение экспертных обсуждений (мастермайндов), наставничество и внутренний менторинг. Мы запускаем подкасты с одними из лучшими исполнителями и проводим внутрикорпоративные конференции, где коллеги делятся своими победами и полезными инсайтами. Никакого ванилина, то есть пустых похвал и абстракций — учимся у тех, кто достиг реальных результатов.

Анна Власова, директор
Центра бизнес-образования
«Харизма»:

«Рынок труда кардинально меняется: если
год назад Елена Северюхина, приезжая
к нам на мероприятие, рассказывала, что количество
вакансий во много раз превосходит количество соискателей, то, сейчас наблюдается обратный тренд — сократилось количество предложений,
так как компании заморозили расширение
штата и новые проекты.
Найти подходящих сотрудников по-прежнему сложно, ведь качественные кадры остаются редкостью.
Необходимо не только удерживать команду,
но и повышать её эффективность.
Раньше мы боролись за то, чтобы работники
не уходили к конкурентам, теперь нужно
мотивировать их на большее: увеличивать продуктивность каждого сотрудника, вовлекать
в рабочий процесс и создавать общую
орпоративную культуру.
Это позволит бизнесу сократить затраты и повысить отдачу даже в условиях ограниченных ресурсов».

charisma.ru