Опора — это только три вещи: твои знания, твоё здоровье и твоя семья

LT: Андрей Григорьевич, вы более 30 лет консультируете собственников бизнеса. Если бы вам нужно было назвать одну, самую фатальную ошибку, которую совершает владелец, когда компания начинает расти, что бы это было?

АНДРЕЙ ТЫСЛЕНКО: Фатальность начинается там, где собственник безоглядно доверяет своим сотрудникам. Наивно полагая, что наёмные кадры будут думать и работать так же, как он. А чем больше доверяет, тем дальше уходит от оперативки и перестаёт учиться, а соответственно, критически воспринимать собственные действия. В итоге корона, натянутая на голову, сползает на глаза и закрывает уши.

Предположим, собственник бизнеса – бдителен и всё держит в своих руках. Но кризис может подкрасться незаметно. По каким неочевидным признакам (в цифрах, в поведении команды, в структуре решений) можно заподозрить начало системного кризиса в компании, когда на поверхности всё ещё выглядит стабильно?

С системным кризисом даже проще, потому что он обусловлен вполне конкретными закономерностями. Я выделяю три ключевые точки роста, на которых ломается большинство.
Первый рубеж — 80–100 человек. Здесь заканчивается зона прямого взаимодействия. Управление переходит в плоскость данных, а не живых людей. Собственник пытается натянуть сову на глобус — применить старые методы, которые работали раньше. Но они уже не работают. Интуиции и знаний, которых хватало в малом бизнесе, здесь абсолютно недостаточно. Большинство ломается именно на этом этапе.
Второй рубеж — 250–300 человек. Здесь нужно быть просто хорошим профессионалом. Девять из десяти собственников не имеют системной подготовки в управлении. Нахватанность на отдельных семинарах, когда они, грубо говоря, платят по полтора миллиона за два дня тусовки между собой – это не подготовка, а только её иллюзия. И здесь они ломаются второй раз.
Третий рубеж — 500–600 человек. Это уровень сложности, когда собственник должен профессионально заниматься только управлением бизнесом, полностью выйдя из операционки. Но у него обычно уже нет ни сил, ни времени, ни подготовки. Возникает конфликт: операционка начинает конкурировать со стратегическим управлением. Не сумев выстроить операционную систему, собственник начинает дробить бизнес и искать спасителя. Который в действительности не только не решит проблемы, но и развалит то, что было построено.

Девять из десяти собственников не имеют системной подготовки
в управлении

Получается, чем дальше, тем хуже…

Откровенно говоря, да. Это замкнутый круг. Собственник либо работает на износ 24/7, рискуя получить нервное расстройство или инфаркт к 50 годам, либо пытается сбежать из этого колеса.
Типичная картина: интенсивная работа, затем откат — побег на условный Бали на месяц-другой. Пока руководителя нет, бизнес начинает проседать. Он возвращается и снова работает как подорванный, чтобы наверстать упущенное. Это не управление, а молотилка. Без удовольствия, без перспективы и с гарантированным выгоранием.

Как же правильно выстроить эту операцию систему и не умереть?

Для этого нужна предметная подготовка. Чем больше бизнес, тем сильнее управление вытесняет базовую профессию. Наступает момент, который в теории управления так и называется — функциональный коллапс менеджеров среднего звена. Доживая до этого уровня, единицы обладают нужными управленческими навыками.
Самое страшное — это самообман. Люди убаюкивают себя мыслью: «Вчера же всё получалось!» И вместо того, чтобы учиться, идут на модные тренинги. Знаете, почему? Потому что там не надо напрягаться. Там вам вольют в уши про бирюзовые структуры, где коллектив якобы саморазвивается. Или скажут: «Главное — это энергия, чувствуй себя как миллионер и будешь миллионером». Или: «Наладь контроль — и всё будет». Да бред это всё!

А что – не бред?

Не бред — профессиональное управление. И это не про энергию или бирюзовые офисы. Спросите любого управленца:
Что такое организационная структура управления?
Что такое бюджетное управление?
Что такое управленческая учётная политика?
Девять из десяти не смогут ответить. А ведь без этого невозможно построить даже систему экономического стимулирования. Речь идёт о фундаментальных, базовых вещах.
Чудес на свете не бывает. Бог помогает только тем, кто работает. И работает профессионально.

Вы руководите «Фаисом-лабораторией». В чём суть вашего подхода к консалтингу? Вы приходите оптимизировать процессы или ваша задача — изменить мышление собственника?

Мы не занимаемся глобальными задачами. Сознание собственника лучше всего меняют реальность и деньги, когда объём бизнеса растёт, а прибыль падает. Вот тогда у него мозги начинают работать по-другому.
Мы не придумываем ничего уникального, а делаем стандартные вещи, но системно. Наша методика состоит из четырёх ключевых этапов:
Операционный аудит. Мы проводим мониторинг взаимодействия с поставщиками, покупателями и даже уволенными сотрудниками. Это база.
Анализ оргструктуры. Мы анализируем структуру управления на основе строгих алгоритмов теории управления. Этого не делает почти никто, потому что саму теорию мало кто знает.
Анализ систем управления. Мы проверяем планирование, бюджетирование и нормативную базу. Другие делают это фрагментарно, мы — как часть единой системы.
Анализ системы мотивации. На основе данных из первых трёх пунктов мы делаем глобальный анализ системы экономического стимулирования.
И финальный, самый важный этап — анализ персонала. Мы проводим полный структурный анализ людей: их личностные характеристики, соответствие требованиям. Без этого этапа ценность всего исследования падает на 30–40%. Потому что любая система упирается в людей. Если ты не умеешь анализировать главный элемент — людей, то весь этот консалтинг не стоит ничего.

В апрельском номере мы говорим об объединении бизнес-сообщества. Как высчитаете, какая идея была бы экономически выгодна как для производителей товаров и услуг современной России, так и для общества в целом? Например, у нас есть фермеры и есть запрос со стороны населения на хорошее натуральное молоко, сыр и т. д., но механизм встречи этих двух заинтересованных групп так и не выработан...

Они никогда не встретятся. Интересы производителя и потребителя диаметрально противоположны. Производителю выгодно использовать дешёвое сырьё (например, пальмовое масло) и убеждать покупателя, что это даже лучше. Платите как за молоко — и радуйтесь.
Общество объединяется только в двух случаях: при угрозе физического уничтожения или для достижения глобальной цели (например, полёта на Марс).
У нас капиталистическое общество потребления, где задача гражданина — потреблять и наслаждаться. А предприниматели в этой схеме противопоставлены остальному обществу. Вы хотите их соединить, но экономической идеи здесь быть не может. Здесь может сработать только гражданско-политическая идея. А для неё нужна идеология. Посмотрите на Китай: у них есть объединяющая идеология и партия, которая ею управляет. Поэтому они впереди планеты всей.

Вы говорите о необходимости большой объединяющей идеи. Но пока такая идеология только формируется на государственном уровне, на что опираться предпринимателю и профессионалу здесь и сейчас, в этот затянувшийся сложный период?

А чем этот момент отличается от любого другого в нашей истории? Давайте называть вещи своими именами. Россия всю свою историю преодолевала трудности: войны, перестройка, 90-е годы... Сейчас мы просто отстаиваем свой суверенитет.
Жить станет объективно сложнее. Эпоха лёгких денег и возможностей, когда можно было ловить удачу без глубоких знаний, уходит. На стороне предпринимателя почти никого нет. Опора — это только три вещи: твои знания, твоё здоровье и твоя семья. Предпринимателю нужно надеяться только на себя. И верить в победу своей страны.