Код Адизеса

LT: Павел, вы наблюдаете за российским бизнесом уже более 30 лет. Как философ и практик какую оценку вы бы дали пройденному пути?

ПАВЕЛ ВЛАДИМИРОВ:Я убеждён, что философия органично сочетается с менеджментом. Люди хотят от работы большего, чем просто выполнение KPI в обмен на зарплату. Важно понимать, что́ ими движет, какие ценности для них значимы и как выстроить их взаимодействие ради общей цели. Всё это по сути философские вопросы, и интерес к ним в бизнес-среде закономерно растёт.

Это отчасти отражает большой путь, который прошла Россия за последние 30 лет. В обсуждениях с руководителями компаний всё чаще звучат темы осознанного ведения бизнеса, социальной ответственности, развития регионов и внимания к человеку. Это явные признаки зрелости российского бизнеса.

В то же время уровень систем управления во многих компаниях всё ещё не соответствует масштабу их деятельности. Бизнес кратно вырос и усложнился, а модель управления осталась прежней — и теперь сама становится ограничителем роста. Не все компании способны быстро адаптировать управление к изменениям, а в современном мире это критично для выживания.

Люди хотят от работы большего, чем просто
выполнение KPI в обмен на зарплату

Поэтому главным вектором дальнейшего развития российского бизнеса я считаю именно развитие систем управления — как на внутрикорпоративном, так и на институциональном уровне, с учётом технологических и социальных вызовов. Ключевой вопрос сегодня: насколько сами руководители и их компании готовы к такому развитию.

Вы представляете Институт Адизеса, где была разработана модель PAEI. В чём её суть и кто такие Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор? Почему здоровой компании нужны все четыре роли?

PAEI — это общая система координат, которая используется в различных инструментах и техниках методологии Адизеса и связывает их воедино. Каждая буква означает одну из четырёх типовых ролей менеджмента.

Роль P (от английского produce) означает давать результат «здесь и сейчас». Главный вопрос для этой роли — «Что?»: что сейчас требуется нашим клиентам? Если мы производим и продаём то, за что клиенты готовы платить деньги, если они довольны и возвращаются снова и снова — значит, роль P выполняется хорошо.

Роль A (от administrate — администрировать) отвечает за то, чтобы этот результат достигался эффективно и рентабельно. Главный вопрос — «Как?»: как именно мы делаем то, что даёт результат? Для этого нужно выстраивать систему контроля, порядка, регламентации и управления процессами, чтобы не было лишних потерь, брака и рисков.

Роль E (от entrepreneurship — предпринимательство) отвечает за долгосрочную результативность. Главный вопрос — «Зачем?»: зачем мы будем нужны клиентам в будущем? Эта роль требует проактивности, творчества и готовности принимать риски.

Роль I (от integrate — интегрировать) отвечает за долгосрочную эффективность. Главный вопрос — «Кто?»: кто мы как команда? Какие ценности и убеждения нас объединяют? Эта роль обеспечивает синергию и целостность компании, создавая правильный корпоративный климат.

Здоровой компании нужны все четыре роли, потому что она должна быть одновременно результативной и эффективной — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Однако эти роли конфликтуют друг с другом: усиливая одну, мы неизбежно ослабляем внимание к остальным. Методология Адизеса помогает руководителям определять оптимальный баланс этих ролей в конкретной ситуации и грамотно им управлять.

Модель PAEI была разработана в 70-х годах прошлого века. Сегодня её часто критикуют: говорят, что она слишком теоретизирована, что создать идеально сбалансированную команду невозможно, а конфликты между этими ролями неизбежны. Насколько она актуальна в реалиях 2026 года?

Модель PAEI, как и методологию в целом, можно сравнить с языком или понятийным аппаратом, с помощью которого компании способны решать самые разные бизнес-задачи: провести организационную диагностику, разработать стратегию, изменить структуру, выстроить систему улучшения процессов, организовать работу кросс-функциональных команд, оценить команду топ-менеджеров и многое другое.

Нельзя экономить на инвестициях в систему управления

При этом весь инструментарий постоянно развивается, обогащается практическими наработками и адаптируется под нужды современного бизнеса. Методология Адизеса прошла огромный путь с момента своего создания. Необходимость постоянно меняться лежит в самой основе системы Адизеса, и мы применяем этот принцип к себе самим. Иначе нас бы уже не было на рынке.

Кроме того, в нашей команде нет чистых теоретиков. Все консультанты либо имели успешный опыт собственного бизнеса, либо пришли из топ-менеджмента крупных компаний. Поэтому они хорошо понимают реальные потребности клиентов, могут разговаривать с ними на одном языке и привносят в методологию свой практический опыт. Благодаря этому российский офис Института Адизеса был и остаётся одним из ведущих центров развития методологии по всему миру.

Сейчас мы живём в реальности высоких ставок, отмены льгот, санкционного давления и мирового энергетического кризиса. Денег у бизнеса меньше, а проблем больше. С точки зрения стратегического управления как компаниям не просто выживать, а сохранять эффективность?

Универсального рецепта здесь не существует. Для одних компаний спасением становится программа оптимизации процессов и сокращения затрат, для других — выход на новые рынки, для третьих — реструктуризация активов, для четвёртых — что-то совершенно своё. Всё зависит от модели бизнеса, масштаба компании, стадии её жизненного цикла и состояния команды.

Найти именно то, что лучше всего подходит в вашей ситуации — это и есть главная задача менеджмента. Поэтому нельзя сейчас экономить на инвестициях в систему управления. Именно она определяет качество принимаемых решений, скорость реакции на изменения и способность компании быстро перестраиваться. А вот избавиться лучше от всего, что делает компанию неповоротливой, бюрократичной и нечувствительной к изменениям.

Вы часто работаете с региональными компаниями. Как вы оцениваете сибирский бизнес и его готовность к таким вызовам?

Для меня сибирский бизнес — это прежде всего люди. Все сибиряки, с которыми я работал — невероятно талантливые, инициативные и трудолюбивые личности, способные добиваться результата в самых сложных условиях. Именно человеческий капитал я считаю главной ценностью и ключевым активом региона. Поэтому внимание к людям и их потенциалу — это фундамент для любых успешных стратегий развития Сибири. Уверен, что методология Адизеса может стать здесь очень полезным инструментом.

charisma.ru