Стратегическое планирование в 2027 году

Олеся Гундарева, профессиональный опыт:

20+ лет в бизнесе и финансовом управлении
200+ проектов с ростом прибыли и порядком в учёте
80% клиентов получают финансовую ясность уже после первой консультации
работает по всей России, со странами СНГ и Европой
строит управленческий учёт для любого бизнеса

LT: Сегодня в бизнес-среде часто можно услышать: «Зачем планировать, если рынок всё равно изменится?»

ОЛЕСЯ ГУНДАРЕВА: Предприниматель, который так говорит, наполовину прав. Если под планом понимать красивую таблицу с выручкой по месяцам, рынок её сломает. Я видела десятки таких бюджетов: их делали в декабре, утверждали, а открывали раз в полгода. Но план — не про угадывание будущего, а про то, чтобы заранее решить, что вы будете делать, когда будущее окажется не таким, как вы думали. Это и есть нормальное финансовое планирование. Руководитель одной производственной компании сказал мне недавно: «Какой бюджет, если у нас поставщик каждый месяц цены меняет?» Мы не стали строить годовой бюджет, а сделали три сценария: «всё как сейчас», «сырьё дорожает на 20%», «крупный клиент уходит». Для каждого заранее договорились, что именно оптимизируем в первую очередь, какой запас денег не трогаем, при какой цифре поднимаем цены.

Так что планировать нужно именно потому, что рынок изменится. В стабильном мире можно жить на интуиции, но сейчас каждая ошибка стоит денег, а кредит, чтобы её закрыть — ещё дороже.

Для начала хватит трёх установок:
· Точка невозврата. Минимальный остаток денег, ниже которого вы не опускаетесь.
· Два-три сценария вместо одного прогноза. Не «как будет», а «что делаем, если…».
· Регулярный пересмотр. Раз в месяц сверяете факт с планом.

В чём главная разница между бизнесом со стратегией и тем, который плывёт по течению?

В хороший год разницы почти не видно. Когда рынок растёт, растут все. Разница проявляется, когда нужно сказать «нет». Стратегия — это прежде всего список того, чего вы НЕ делаете. Бизнес без стратегии соглашается на всё: на переделку продукта, новое направление, скидку. Каждое решение выглядит разумным, а в конце года собственник не понимает: выручка выросла, людей больше, а денег не прибавилось. Силы размазаны по десяти направлениям. Когда есть стратегия, ответ прост: «Это приближает нас к цели года? Если нет, не тратим ресурсы».

Далее. Предусмотрительный руководитель знает: деньги идут туда, где решено, а не туда, где громче просят. В бизнесе без стратегии бюджет распределяет тот, кто первым пришёл с проблемой. В компании со стратегией этот спор решён заранее.

И, наконец, при правильном стратегическом планировании команда понимает, куда идёт. Сотрудник сам принимает правильные мелкие решения, не нужно бегать к руководителю с каждым вопросом.

Кроме того, существует так называемый момент разворота. Если рынок сжимается, руководитель, который плывёт по течению, узнаёт о проблеме, когда счёт уже пуст. Бизнес со стратегией видит отклонение на месяц-два раньше. В кризис эти два месяца решают всё.

Может ли стратегия навредить?

Да. Показательный случай: фулфилмент-оператор, руководство которого поставило цель сделать выручку плюс 40%. Цель была разумна, рынок позволял. Её разложили по отделам, привязали к ней премии менеджеров. К осени план выполнялся, все были довольны. А потом стало нечем платить поставщикам. Менеджеры делали выручку проще всего: давали большие отсрочки и скидки. Отгрузки росли, а деньги оседали в дебиторке. Часть клиентов так и не заплатила. Формально стратегия исполнялась идеально, фактически она довела компанию до кассового разрыва.

Главная ошибка стратегического планирования — подмена смыслов цифрами.

Когда цель — выручка любой ценой, люди найдут способ выполнить план, и он вам не понравится. Рост выручки — не равно рост прибыли, а план превращается в обещание, от которого стыдно отказаться. Значит ли это, что лучше без стратегии? Нет. К стратегии нужно относиться как к гипотезе, а не клятве. Хорошая стратегия заранее отвечает, при каких фактах мы признаём, что ошиблись, и меняем траекторию.

С чего начинать построение стратегии? Какие показатели учитывать в первую очередь?

Большинство начинает с вопроса «Сколько мы хотим?» А я предлагаю начинать с вопроса «Что на самом деле произошло в этом году и за счёт чего?» Стратегия на неточном представлении о бизнесе — маршрут от неправильной точки.

Смотрим на три ключевых цифры:
1.  Сколько денег бизнес реально заработал сам. Это не прибыль и не выручка, а операционный денежный поток. Прибыль в отчёте может быть отличной, а денег нет: они в дебиторке, в товаре на складе, в предоплатах. Если бизнес сам денег не сгенерировал, план роста строить нельзя.
2.  Где мы на самом деле зарабатываем. Маржинальность в разрезе продуктов, направлений и клиентов. Бывает, что крупнейший клиент оказывается убыточным, а направление, которым гордятся, съедает прибыль. В этом году эту цифру особенно важно пересчитать: повышение НДС, дорогие кредиты и логистика почти всем незаметно срезали маржу.
3. Запас прочности. Сколько компания тратит в месяц независимо от продаж и на сколько может упасть выручка, прежде чем бизнес уйдёт в минус. Если запас 10% — не время для смелых экспериментов. Если 40% — можно пробовать.

Только когда эти три цифры понятны, можно переходить к разговору о целях. И тогда стратегия может кардинально измениться. Вместо «хотим +30 процентов» появляется «мы усиливаем вот эти два направления, закрываем вот это убыточное, держим запас денег вот на таком уровне и растём ровно настолько, насколько нам позволяет запас прочности».

Совет напоследок: если чтобы получить эти три цифры, вашей бухгалтерии нужен месяц, и они всё равно не уверены в ответе — это и есть ваш первый стратегический проект на следующий год. Без понятных цифр любая стратегия строится вслепую.

Как учесть внешние факторы — курс, санкции, рынок?

Точный прогноз курса не знают ни банки, ни регулятор. Последние годы показали: курс, логистика, платежи, налоги меняются за месяц. Но внешние факторы учесть можно, если спросить не «каким будет курс», а «что с нами будет, если он изменится».

Шаг первый: найти, что вас действительно касается. Для импортёра — курс и логистика. Для производства — цены на сырьё. Для компании с бизнес-кредитом — ставка.
Шаг второй: посчитать чувствительность в рублях. Если курс вырастет на 10 рублей, сколько мы потеряем за год? Если ставка вырастет на два пункта, во сколько это обойдётся? Когда риск выражен суммой, с ним можно работать, это и есть управленческая задача.
Шаг третий: уменьшать зависимость от будущего. Закладывать валютные оговорки в договоры, искать альтернативных поставщиков, пересматривать цены раз в квартал, снижать долговую нагрузку, пока это можно сделать спокойно. Раз в квартал возвращайтесь к этим факторам и пересчитывайте чувствительность.

Как строится стратегия для холдинга?

Сейчас в Душанбе я работаю с холдингом, объединяющим банк, строительство, ретейл и сельское хозяйство. Четыре бизнеса, четыре ритма. Главная ошибка — попытка написать одну общую стратегию на всех. Я разделяю стратегию холдинга на два этажа.

Верхний — стратегия собственника как инвестора. Главный вопрос: куда вкладывать капитал группы. У каждого направления должна быть роль: кто-то генерирует деньги, кто-то — ставка на рост, кто-то важен устойчивостью. Когда роли не определены, начинается семейный котёл: деньги прибыльного бизнеса перетекают в убыточный, и никто не может сказать, сколько зарабатывает каждое направление.

Нижний этаж — стратегии бизнесов по отдельности в зависимости от специфики каждого. У стройки это длинный цикл, у сельского хозяйства – сезонность, у розницы – короткий цикл и узкая маржа, банк живёт по требованиям регулятора. Этажи связывает консолидированная управленческая отчётность, честные внутренние цены, единое управление деньгами и общий внешний фактор.

У холдинга есть риски, на которые он не влияет: курс, цены на импорт, погода. Подорожание импорта бьёт по рознице и стройке, но почти не касается сельского хозяйства. Плохая погода бьёт по сельскому хозяйству, но магазины её не замечают. Когда одним тяжело, другие приносят деньги. В этом и есть сила холдинга, если управлять им осознанно. И чем сложнее структура, тем чаще стоит задавать вопрос: будь у меня сейчас свободные деньги, я бы снова вложил их в этот бизнес? Если ответ «нет» — это повод для серьёзного разговора.

Реклама. ИП Гундарева Олеся Борисовна ИНН 224401657790
Erid: CQH36pWzJqMv2ENjFT8ikBNARkYg4W8aTJJU8ch5MeuXvA

olesya-gundareva.ru/

+7 913 005-81-11